1.准时制管理

准时制就是指按照客要求的时间、地点、按照其需要的数量，生产或提供其所需的 产品或服务。这样就意味着将库存降低到最低限度。并且所有的经营活动都要有益、有 效，具有经济性。供应链的两个主要特征,一个是市场需求信息和资金的逆流而上;。一个 是产品和服务顺流而―，而供应链管理就是对这些流程通过服务链实施一体化运作，每括 统筹安排、协同运行和统一协调，目的是使整个供应链价值最大化以及实现供应链整体效 率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，^满足客户需求的整个管理 过程。准时制要求供应链管理达判很高的水准，要求供应链的合作伙伴茸相有很高的承 诺度，合作伙伴之间在采购、生产和供应的统筹安排、协同运行和銳一协调的深度表I广度 上，斧到很高的水平。

2，供应链管理

2000年，荸国宾州大学的一位教授马修提出金字垮概念。金字塔有四个边，第十个 就是指要有正确的数据。第二个强调所谓的库存管理。第三个是预测，代表你对市场的 掌握度有多少6今天禪多供应链做得不好，就是因为预测得不好，因为预测是”个源头。 最后一个就是所谓的供应链的速度，看接单速度、举产速度、采购速度、物流速度，还有对 客户服务的速度。如图“ 9所示。”

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有 节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值 的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社 会资源得到优化配置。更重要的是，通过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效 链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时 送到消费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体 现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面入手。

(^)以顾客为中心

从某种意义上讲,供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出 发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供应链的起始动力来良 制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这神 “推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产品从设计开始，企业已经 让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需 求为原动力的。

供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利 润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客I 户需求与产品服务的提供相联系；采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。1 ①客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望 的服务水平^第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同 细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这两步非常重要，但常被企业忽 视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应？是购买增加而需要增加 产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格0企业必须对客户作出正确反应，以 使利润最大化。

②需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对 于客户服务水平和分销成本有直接影响6而需求规划，即企业如何根据预测和分析，制订 生产和库存计划来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之良好的需求规划 是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键巧

③采购战略。关键决策是亩产还是外购，这重接影响企业的成本结构和所承担的劳 动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和 生产效率之间的关系，都是很重要的内容。供应链管理中，-个重要企业的核心业务和竞争力，并为其在供应 链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都 获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务 上。这样在供应链上定位，成为供链上一个不可替代的角色。

企业核心竞争力具有以下特点：第一点是无法复制，就是别的企业模仿不了，它可能 是技术，也可能是企业文化；第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市1场上买不 到。所有在市场上能得到的资源都不构成企业的核心竞争力；第王点是拆不开，拆不开 强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱； 第四点是带不走，带不走强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了 1^13八学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞 争力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个 人，这个企业就不具有竞争力。立^些优秀企业之所以能够以自己为中心构建起高效的供 应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，…并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一 起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。

例如，沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客 网络是它的核心竞争力。是，沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了高效供 应链。首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且 也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周 期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制等方面的作。这就意味着沃尔玛总 是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或 者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次，沃尔玛高水准的客户服 务能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过 去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消 费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是 结果却差异很大。原因就在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此 能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当“二传手”或者“传声筒”。

沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏 参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟 通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应 链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理系统。离开 了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和髙水准的“客户服 务”将无从谈起。

^相互协作的双赢理念

传统的企业运营中，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差。企 业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体 最优。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应 商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转此得不到经销商的信任与合作。而在供 应链管麵模式下，難肺都的企麵了自身關益外，还应该一 同去追求整体的竞争力和盈利能户选择一件产品，整个供应链上所有成 员都会受益；如果最终客户不要这件产品，则整个供应链上的成员都会受损失。可以说， 供应链所属成员之间的合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。

在供应链管理中，不但有双贏理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作 实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化 的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系， 是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是 以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了 解（产品、工艺、组织、企业文化等〉，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业 应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。供应商管理库存和 共同计划、预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例 子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现 集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供 应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职 能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。

优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见 达成信息交流的目的。现在能利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然 手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量 数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的 工具，企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式。

为了适应供应链管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相 扣，直到货物最终到达用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都 具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息 集成，从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货 情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。

为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(幻卫）、互 联等技术手段，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发 送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

思科公司是运用互联网实现虚拟供应链的典范，超过90^的公司订单是来自互联 网，而思科的工作人员直接过手的订单不超过50^。思科公司通过公司外部网连接零部 件供应商、分销商和合同制造商，以此形成一个虚拟的、适时的供应链6当客户通过思科 的网站订购一种典型的思科产品如路由器时，所下的订单将触发一系列的消息给其生产 印刷电路板的合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源,组装成品 的合同制造商通过登录到思科公司的外部网并连接至其生产执行系统，可以事先知道可 能发生的订单类型和数量。信息整合也使整个供应链上的企业都能共享有用的信息1例如，沃尔玛与宝洁公司共享售酶巾關售舖、，使宝洁雛更好地 管理这些产品的生产，从而也保障了罾！|胃I？场中这些产品的供货，准时制管理的层次性以及在供应链管理中的作用

准时制管理的第一层次就是5个恰当，即在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、 恰当的质量提供恰当的物料；第二层次是消除库存和浪费；第三层次是持续性改进，第 四层次就是员4对公司、集体的承诺和坚持

准时制管理的库存管理目标不是管理库存，而是尽量消除库存。准时制管理认为应 该根据下游最近客户的需求来拉动库存以满足客户需求，而不是根据客户需求的预测来 推动库存以满足客户需求。准时制库存管理并不是零库存管理。准时制库存管理就像大 卖场的补货管理。大卖场货架的商品就是大卖场的商@库存，客户将货架上的商晶拿掉 以后，补货人员就会金期检查货架上的商品库存情况，然后根据情况将货架上的商品补 齐。这样，大卖场就可将大卖场的库存控制在很外；数量上。就像我们驾车加油一样，你通 常不会通过事先计划，或制定|加油时间表来加油。你通常是丨-你的油箱计量表显峯 油箱里的油即将耗尽时，这会触发你驾.到某;^加油站去加油―

所以说，准时制备产管理是椒据需求拉动迸#驗产，而未是根据生产養划进行與卢| 由此，可将原材料、中间产品和产成品的库存降低到最低限度。：从而最大限度地降低了供 应链中的库存成本，极大优化了供应链管理^

4^如何将准时制库存管理整合到供应链管理中

就像高水位隐藏了水下很多礁石彳样，大量库存也隐藏了供应链管理中的很多问题； 同样就像降低水位会暴露暗藏的樵―样，库存降低也会暴露企业以及供应链中的很多 问题，问题1鼻被暴露，企业就没有退路，只能破釜沉舟，逼使企业想方设法尽快解决，否 则企业生产经营就会陷入停顿，所以，】IX如果实施得囊，能够快速提升产品的价值和改 善企业经营效率以及整个供应链管理的效率，从而提升整个供应链7价值链的价值。同时 也对实行】IT的企业及其所属供应链的上下游成员的能力和持之以恒的毅力提出很高的 要求。

5，丰田公司的案例

丰田公司发明了“看板制度”。将下游客户所需的货物的名称和数量，通过“看板制 度”来拉动上游库存向下游移动。生产线的上游环节只有在接受到看板信息才会将上游 环节生产的货物送到生产线的下游环节，同时才可以重新进行生产以补充被移送走货物， 从而将所有库存包括原材料、中间产品和产成品降低到最低限度。同时准时制的采用可 以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水 平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的准时物流的支持，是根本无法实现的。 下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。

零部件厂商对整车企业的实时物流供应

在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场，，临时堆料，原材料和零 配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在“看板制度”下，许多零件是等 到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全即在需要时百后工序的人员去前丁序领取 加工品的“雛方式”，此种方产范围（包括企业外部的零部件、原材料的 供给这种方式使主动权掌握@企、，使得在需要时得到物流的实时服务。

实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保 障。为此，丰田公司采用了即计算机辅助设计或即计算机辅助制造技术，从而实现生产设计零电脑分解画面 的进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用0八V生产出样机模型，然后分 派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了 运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。

零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。 一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商 那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求 协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工 率。准时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广准时生产和准时物流的概念 和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能 完全避免，但数量大大降低。

(幻整车企业对经销商及顾客的准时物流服务

丰田公司将]I丁生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公 司的电脑联网，销售人员可以将客户订货的信息实时通知生产线，从而形成一个大规模的 信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减1 少10天以上，而且经销商的库存也减少70^〜80^，大幅度降低了存货成本。由于建立 了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流 通领域的费用。

在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50千米，汽车可以 一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。消除了由于必须凑齐一定数量的汽车 才能装船的库存费用。到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间不需要存储。

丰田公司实施以人为本的准时物流战略，对全体经销商进行教育培训，根据市场反馈 的信息，对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导，以提高销售效率，如商品 知识指导、推销员培训、经营管理或财务指导、店铺设计、广告发布指导等，并从人员和技 术上协助他们进行销售和售后服务。不景气的时期，通过协商，共同承担利润减少带来的 负面影响，形成一种风险共担，利益共享的关系。

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