客户物流服务方案的设计策略 1.商流和物流相分离

其实质是商流路线与物流线路相分离。一般来说，物流没有被重视以前，企业外部的 物流设施和物流活动多数由供应商或销售商所承担，大都在供应商或销售商附近设置仓 库或配送点，当接到企业的订单或发货通知后，由供应商各自把货品送往工厂或销售商各 自前往工厂提货。在这样的情况下，合同双方的交易关系、资金的流向与物流是合二为一 的*这样的做法阻碍了集成物流管理的发展。根据物流系统最优化的思想,应在合理的 地点设计确保物流系统最优的物流中心•物流中心不是仅仅处理某个供皮商或分销商所 承担的企业外部的物流活动，而应处理数个乃至所有供应商或销售商所承担的企业外部的物流活动。即物流网络的设计虽与商流有联系，但应按物流系统最优的原则另行考虑。

例如，通用汽车公司在美国的14个州中，大约有400个供应商负责把各自的产品送 到30个装配工厂进行组装，由于卡车满载率低，使得库存和配送成本急剧上升。为了降 低成本，改进内部物流管理,提髙信息处理能力，通用汽车公司委托美国潘世奇（Penske) 专业物流公司为它提供第三方物流服务。

调查了解半成品的配送路线之后，Penske建议通用汽车公司在克利夫兰(Cleveland) 使用一家有战略意义的配送中心负责接收、处理、组配半成品，由Penske派员王管理，同 时Penske也提供60辆卡车和72辆拖车，除此之外，还通过EDI (Electrodeionization)系 统帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实现JIT(Just-in-Time)即准时制送货。 为此，Penske设计了一套最优送货路线，增加_应商的送货频率，减少库存水平，改进外 部物流活动，并运用全球卫星定位技术使供应商能随时了解行驶中的送货车辆的方位。 与此同时，Penske通过在配送中心组配半成品后，对装配工厂实施共同配送的方式，既降 低了卡车空载率，也减少了通用汽车公_的运输车辆，只保留了一些对Pet^ke所提供的 车队有必要补充作用的车辆，这样也减少¥通用汽车公司的运输单据处理费用。

案例中的关键点是在CkVeland设立了配送中心，从而改变了原来直接从供应商到 工厂的物流模式，实现了商流和物流的分离。

2.延迟策略

无法预测远期的情况时推迟某项活动，以保持灵活性和适应能力。它包含t

①推迟运送，例如在总仓库保持较大的库存水平，当分仓实际缺货时才补货，可以结 合 DRP(Pistribution reguriements planning)即配送需求计划进行；

②推迟生产环节，为了减少SKUCStak Keeping iMt)即库存量单位的数目，将一些 生产或装配的环节推迟进行

例如，惠普台式打印机1988年进入市场后，迅速成为惠普公司的主要成功产品之f。 随着销量的节节上升，库存的增长也紧随其后6虽然惠普公司在北美、欧洲和亚太地区都 有分销中心，但是台式打印机的总装厂却只设在加拿大温哥华^完成整机生产后，总装厂 根据对未来市场需求的预测，用经过大约1个月的时间将整机海运到欧洲和亚太分销中 心。这么长的提前期导致惠普公司没有足够的时间去对快捷变化的市场需求做出反应， 只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。由于欧洲和亚太地区对台式打印机电 源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要 求,若某一地区产品缺货，为了应急，总装厂不得不将原来为其他地区准备的打印机拆开 后，再换上与该地区一致的插座和操作手册，再重新包装。为改变这种局面，惠普公司决 定只在温哥华生产通用打印机，运送到欧洲和亚太地区，再由当地分销中心或代理商接到 客户订单后加上与当地需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整 机包装后由当地经销商送到消费者手中。这改变了原来由温哥华总装厂生产不同型号的 整机，保持大量的库存以满足不同需求的情况，库存水平从原来的7周库存量降低到只需 要5周的库存量，一年大约可以节约3 000万美元。

3.差异化策略

差异化策略的指导思想是：客户需求不同，产品特征不同，客户服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按客 户需求、产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点， 忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。例如，一家生产化学产品添加剂的公司，为 降低成本，按各种产品的销售量占总销售量比重进行分类：A类产品占总销售量的70% 以上，B类产品占20%左右；C类产品则为10%左右。对A类产品，公司在各销售网点 都备有库存；B类产品只在RDC(Regional Distribution Center)即区域分发中心中备有 库存，而在各销售网点不备有库存；C类产品连RDC都不备有库存，仅在工厂的仓库才 有库存。经过二段时间运行,企业总的配送成本下降了 20%之多

4.简化物流网络结构和流程

可以采取减少变量，减少中间环节，使作业标准化、产品标准化、模块化，摒弃过时的 产品种类，削减供应商，减少组织的层次等方法。

总部设在英国的劳拉公司生产妇女和儿童时装、窗帘和室内装潢纤维、墙纸、亚麻制 品以及带有花状图案商标的装饰附件丨。k然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但 由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统而面临利润下降。在重新组织之前，它有5个大 型仓库、8家最重要的承运人和10个互不联系的管理系统，其结果是从顾客订货到向顾 客交货之间存在漫长的时间、庞大的存货，以及太多的缺货。UPS物流部门提出的解决 方案的关键点就是削减仓库，由原来的5个大型仓库削减为1个仓库，采用统•^的信息系 统和统一的运输。

3.3.7客户物流服务方案的设计案例

本节以某第三方物流公司与某汽车制造商洽谈物流服务合同的过程来说明物流服务 项目的一般设计过程。

第一步••某汽车制造公司（G)和某第三方物流服务公司（L)达成物流项目的目标 第二步：G公司与L公司共同为设计提供基本信息:J

①制造数据；

②零部件数据；

③包装信息；

④生产率数据；

⑤成本数据。

第三步：G公司与L公司确认数据,并对用于设计过程的特殊变量达成共识。 第四步：L公司的管理层根据上述数据与信息，用L公司的资源设计出几套方案。 第五步：G公司与L公司审阅设计，并根据要求作出修改，例如：

①收货路线；

②收货顺序；

③时间计划(起始时间）；

④按千米计算的运费和运行距离； 人、|

⑤装货规则；
⑥货物堆放规则；

⑦现场外的存储需要；

⑧排序与计量；

⑨货架回收问题。

第六步：L公司作出下列系统报告：

①挂车图；

②线路计划；

③设备使用表等。 讀

第七步：G公司与L公司对最初可选的物流设计进行评估，在生产控制、物流和采购 方面得到认可。

第八步：L公司投入资源进行物流设计：

①拖挂车；

②栏杆；

③司机安排；

④人员安排；

⑤购买服务等t

第九步•• L公司作出详细的作业计划：

每一条线路的计划;

@交接计划；

③原材料物流与销售物流的集运中心，标准工作程序(如舉可采用)；

④标准转轨工作计划；

⑤挂车提供计划1通

第十步：L公司提供各种方案的价格比较，包括资金需求。

第十一步：L公司获得G公司最后的认可，作出实施的时间计划。

第十二步：L公司通知所有参与物流系统实施的部门，组成±作组。

3.4第三方物流服务方案的持续改进

第三方物流服务方案的持续改进目的就是使得整个价值链不断增值，从而使得整个 供应链不断增强在市场中的竞争优势。

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