业务外包的特征

首先有必要将业务外包与其他利用外部资源的方式加以辨析。除业务外包外，企业 在经营过程中还有可能采取“合同安排”(Contracting)等其他方式对外部资源加以利用。 在合同安排的情况下,企业对业务拥有直接的控制权,换句话说，企业向供应商明确所期 望的结果并且规定了具体操作方式，供应商必须按照指示和合同规定来提供服务。虽然 这些方式与业务外包具有一定的相似性,但与它们相比，业务外包具有两大基本特征0 (1)业务外包的过程中存在着控制权的转移

企业在将业务外包出去的同时,也把对该业务的控制权移交给了供应商。企业进行 业务外包最主要的目的是为了对供应商的专长或规模经济加以利用。因此，企业只需向 =应商明确期望得到什么结果,而具体如何操作则由供应商自己决定。这是外包相对其 他利用外部资源的方式而言最为显著的特征^
(2)业务外包涉及企业围绕核心能力的全面再造过程

外包模式在将某些非核心业务从企业中分离出去的同时，还强调对核心业务的建 设和投人。因此，首要的也是最关键的步骤就是对企业的核心能力进行分析和定 位，并在此基础之上对企业进行全面再造，从而建立起企业突出、鲜明和持久的核心
今天，全球经济中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上， 也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上。通过非核心业务的外 包，即把一些重要但非核心的业务职能交给外面的专家去做•这些领导人能立即把他们的 公司的整个运作提高到世界最高水准，而所需的费用则与目前的开支相等或者有所减少。 与此同时，他们往往还可以省去一些巨额投资，这种“把最优秀的人才集中起来为我所 用”的概念正是业务外包的核心，其结果便使商业发生了历史上不曾有过的深刻变革。亚 务外包已经发展成为应用最广，最为有效的企业转sir具之一。正确、灵活地使用这一工 具,可以帮助企业提高资源的使用效率，增强环境的适应能力，成功实现企业转型，在变幻 莫测的市场中立于不敗之地.

2.业务外包的分类 (1)根据控制能力分类

按照企业对外包业务控制能力，即指企业对已外包业务的具体操作过程可施加的影 响力的强弱。可以分为以下几种类型.

①补充性人力资源引进（Supplemental Staffing),也可以称为临时服务和临时工. 企业用最少的雇用工，最有效地完成规定的日常T.作M，而在苻辅助性服务®求的时候雇 用临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使他们对工作认真负责，从而 提高工作效率。

②战略联盟（Strategic Alliance)。与一个或多个商业伙伴结成战略联盟，共同投资， 分享收益，但各自的收支保持独立。这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，使得自 己的资源投人到共同的任务（诸如共同的开发）中，同时，企业可以获得比单个企业更高的 创造性和柔性。

③合资企业(Joint Venture)0与一个或多个商业伙伴合资建立企业，共担风险，分 享收益，同时合资企业保持财务上的独立。

④选择性外包(Selective Outsourcing)。将业务流程的某一个环节外包出去，并以

合同的形式明确期望的结果，

⑤完全外包(FuU Outsourcing)9将整个业务流程都外包出去，并以合同的形式明

确期望的结果，

据有关机构调査，目前企业采用最多的外包形式是补充性人力资源引进,最少采用的 是合资企业形式.其他几种居f其间，预计在今后两年，企业用于业务外包的开支将有 大幅度增长，且在支出结构上也将有较大调整，用于补充性人力资源引进的开支将有显 著降低#而用于其他形式的外包（从战略联盟到完全外包）的部分将会有所增长，奶包形式 外包成本 控制力 外也风险 -—
却乞性人力资源引进 高 强 1—”低
豸醱联盟 中 中 中 1 较离
合资企蠱 中 中 中
透择性外包 低 弱 高 离
完全外包 最低 最弱 最高 最鎢

(2)按照外包层次划分

按照外包层次划分，有个人层次、职能层次、流程层次三种。个人层次如r资处釋| 时工•职能外包如信息技术、人力资源、物业管理，流程外包如物流。

(3)按照外包领域划分

按照外包领域划分，主要可分为以下几种。

I生#外包•是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外的加丁方式n 包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低I 本.提高效率•增强自身的竞争力的一种管理策略。业务外包结束了自给自足的组织摩 式•挖莱核心技术工艺的大部分分包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手，这已成为 全球或功企业的共同做法。

2)销售外包，即将自己的产品销售外包给承包公司去经营。在美国，已经出现了专 门从事这项服务的企业——项目资源公司，并成为承包产品销售的先锋。项目资源的免 建人*总经理兼首席执行官约迪•贝利说：“由我们来承包产品销售的做法，使蓝筹股长 公司得以利用机会，增加收人，扩大市场份额，减少成本，实际上也会加快走向市场的速度 #灵活性,该公司目前在世界各国有12个市场资源中心。它通过这些中心向客户提供 因公司而异的营销服务。不论是现场销售、电视销售还是两者结合，市场部由客户确定• 其余事宜均由项目资源公司安排。如贝尔公司的一家地区公司同企业项目公司合作•指 定它同一些小公司客户之间的关系。

Z人力资源管理外包，在这个加速变革的年代，企业录用营销人员培训和人力资籌 管理方面的竞争十分激烈，这就促使公司将这方面的业务外包出去。英、法等国新近出规 的快速人员®务公司，就专为企业人力资源外包服务。它们花费大量的时间去寻拢、保留 和培调自己的、特许经营的和合作伙伴的人力。国际盛行、我国目前正在走俏的“猎头”公 司也正是为企业提供人力资源管理外包服务的公司。在以知识经济为特色的当代社会. 企麁间的竞争已经成为高知识含量的人才竞争，人力资源管理的业务外包必将飞速发展: ④应收*款外包•应收账款是不少企业比较麻烦和头痛的业务。将此类业务交给承 包公司运行•就可使自己能够集中精力开展其他业务，取得更好的营销绩效。这方面 名撖界的邓疗氏公司与美国电信业巨头斯普林顿公司的合作颇能说明问题，斯普林顿公 竭为将近1100万客户提供服务，它同邓百氏公司应收账款管理服务部的合作，开始仅仅 蕞-神试韁•它们想看看招收费业务外包出去是否合算，能否减轻自己在应收账款管理$ 蠡的负袒•，球一段时间的合作，证明彳H常成功。

S网络订«外包*现在越长越多的企业钟情于电子商务，建立ft己的背销网络已为企业现代商务的必修课程•以前，企业都是自己设计网络和软件，然fi洱由设备供货商 分别提供设备，把这些东西拼凑起来。但由于这项业务专业性强、技术萝求离，所以进行 起来不但很难达到先进、合理的要求，而且成本也较高^现在，企业已普通将网络〖r制收 务外包。一些发达国家便应运而出现了专门为企业建立一体化全球数卞网络服务的公 司，它们的核心业务是帮助企业联网和制订专门的营销战略，对难题和机会作耀性分析以 及设计、实施和管理以网络为基础的解决方案。这种创意从根本上改变了众多企业建鈒 网络的途径,通过把整个网络订制外包给服务公司去做,企业经理们就可以把精力集中在 如何更好地利用和创造市场增值机会上，而让他们的伙伴去作技术方曲的事。

(4)按照外包程度划分

按照外包程度划分，一种是划分为自制（In-sourcing )、内部外包（Imernai Outsourcing)、外部外包（External Outsourcing)三种（Arnold,2000)• ft 制是指内部制 造，内部外包指中心模式、合作模式、合资企业和投资等，外部外包指正式合作，非正式合 作、现货交易等。

另外—种按照外包程度划分的形式是内部生产长期合同、现货市场交易.长期合閻 包括标准供应合同、合资企业、租赁合同、特许经营合同、战略联盟等各种形式，从一个连 续的维度对外包做出划分是非常有用的分析框架。

业务外包的特征与分类 1.业务外包的特征

首先有必要将业务外包与其他利用外部资源的方式加以辨析。除业务外包外，企业 在经营过程中还有可能采取“合同安排”(Contracting)等其他方式对外部资源加以利用。 在合同安排的情况下,企业对业务拥有直接的控制权,换句话说，企业向供应商明确所期 望的结果并且规定了具体操作方式，供应商必须按照指示和合同规定来提供服务。虽然 这些方式与业务外包具有一定的相似性,但与它们相比，业务外包具有两大基本特征0 (1)业务外包的过程中存在着控制权的转移

企业在将业务外包出去的同时,也把对该业务的控制权移交给了供应商。企业进行 业务外包最主要的目的是为了对供应商的专长或规模经济加以利用。因此，企业只需向 =应商明确期望得到什么结果,而具体如何操作则由供应商自己决定。这是外包相对其 他利用外部资源的方式而言最为显著的特征^
(2)业务外包涉及企业围绕核心能力的全面再造过程

外包模式在将某些非核心业务从企业中分离出去的同时，还强调对核心业务的建 设和投人。因此，首要的也是最关键的步骤就是对企业的核心能力进行分析和定 位，并在此基础之上对企业进行全面再造，从而建立起企业突出、鲜明和持久的核心
今天，全球经济中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上， 也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上。通过非核心业务的外 包，即把一些重要但非核心的业务职能交给外面的专家去做•这些领导人能立即把他们的 公司的整个运作提高到世界最高水准，而所需的费用则与目前的开支相等或者有所减少。 与此同时，他们往往还可以省去一些巨额投资，这种“把最优秀的人才集中起来为我所 用”的概念正是业务外包的核心，其结果便使商业发生了历史上不曾有过的深刻变革。亚 务外包已经发展成为应用最广，最为有效的企业转sir具之一。正确、灵活地使用这一工 具,可以帮助企业提高资源的使用效率，增强环境的适应能力，成功实现企业转型，在变幻 莫测的市场中立于不敗之地.

2.业务外包的分类 (1)根据控制能力分类

按照企业对外包业务控制能力，即指企业对已外包业务的具体操作过程可施加的影 响力的强弱。可以分为以下几种类型.

①补充性人力资源引进（Supplemental Staffing),也可以称为临时服务和临时工. 企业用最少的雇用工，最有效地完成规定的日常T.作M，而在苻辅助性服务®求的时候雇 用临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使他们对工作认真负责，从而 提高工作效率。

②战略联盟（Strategic Alliance)。与一个或多个商业伙伴结成战略联盟，共同投资， 分享收益，但各自的收支保持独立。这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，使得自 己的资源投人到共同的任务（诸如共同的开发）中，同时，企业可以获得比单个企业更高的 创造性和柔性。

③合资企业(Joint Venture)0与一个或多个商业伙伴合资建立企业，共担风险，分 享收益，同时合资企业保持财务上的独立。

④选择性外包(Selective Outsourcing)。将业务流程的某一个环节外包出去，并以

合同的形式明确期望的结果，

⑤完全外包(FuU Outsourcing)9将整个业务流程都外包出去，并以合同的形式明

确期望的结果，

据有关机构调査，目前企业采用最多的外包形式是补充性人力资源引进,最少采用的 是合资企业形式.其他几种居f其间，预计在今后两年，企业用于业务外包的开支将有 大幅度增长，且在支出结构上也将有较大调整，用于补充性人力资源引进的开支将有显 著降低#而用于其他形式的外包（从战略联盟到完全外包）的部分将会有所增长，奶包形式 外包成本 控制力 外也风险 -—
却乞性人力资源引进 高 强 1—”低
豸醱联盟 中 中 中 1 较离
合资企蠱 中 中 中
透择性外包 低 弱 高 离
完全外包 最低 最弱 最高 最鎢

(2)按照外包层次划分

按照外包层次划分，有个人层次、职能层次、流程层次三种。个人层次如r资处釋| 时工•职能外包如信息技术、人力资源、物业管理，流程外包如物流。

(3)按照外包领域划分

按照外包领域划分，主要可分为以下几种。

I生#外包•是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外的加丁方式n 包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低I 本.提高效率•增强自身的竞争力的一种管理策略。业务外包结束了自给自足的组织摩 式•挖莱核心技术工艺的大部分分包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手，这已成为 全球或功企业的共同做法。

2)销售外包，即将自己的产品销售外包给承包公司去经营。在美国，已经出现了专 门从事这项服务的企业——项目资源公司，并成为承包产品销售的先锋。项目资源的免 建人*总经理兼首席执行官约迪•贝利说：“由我们来承包产品销售的做法，使蓝筹股长 公司得以利用机会，增加收人，扩大市场份额，减少成本，实际上也会加快走向市场的速度 #灵活性,该公司目前在世界各国有12个市场资源中心。它通过这些中心向客户提供 因公司而异的营销服务。不论是现场销售、电视销售还是两者结合，市场部由客户确定• 其余事宜均由项目资源公司安排。如贝尔公司的一家地区公司同企业项目公司合作•指 定它同一些小公司客户之间的关系。

Z人力资源管理外包，在这个加速变革的年代，企业录用营销人员培训和人力资籌 管理方面的竞争十分激烈，这就促使公司将这方面的业务外包出去。英、法等国新近出规 的快速人员®务公司，就专为企业人力资源外包服务。它们花费大量的时间去寻拢、保留 和培调自己的、特许经营的和合作伙伴的人力。国际盛行、我国目前正在走俏的“猎头”公 司也正是为企业提供人力资源管理外包服务的公司。在以知识经济为特色的当代社会. 企麁间的竞争已经成为高知识含量的人才竞争，人力资源管理的业务外包必将飞速发展: ④应收*款外包•应收账款是不少企业比较麻烦和头痛的业务。将此类业务交给承 包公司运行•就可使自己能够集中精力开展其他业务，取得更好的营销绩效。这方面 名撖界的邓疗氏公司与美国电信业巨头斯普林顿公司的合作颇能说明问题，斯普林顿公 竭为将近1100万客户提供服务，它同邓百氏公司应收账款管理服务部的合作，开始仅仅 蕞-神试韁•它们想看看招收费业务外包出去是否合算，能否减轻自己在应收账款管理$ 蠡的负袒•，球一段时间的合作，证明彳H常成功。

S网络订«外包*现在越长越多的企业钟情于电子商务，建立ft己的背销网络已为企业现代商务的必修课程•以前，企业都是自己设计网络和软件，然fi洱由设备供货商 分别提供设备，把这些东西拼凑起来。但由于这项业务专业性强、技术萝求离，所以进行 起来不但很难达到先进、合理的要求，而且成本也较高^现在，企业已普通将网络〖r制收 务外包。一些发达国家便应运而出现了专门为企业建立一体化全球数卞网络服务的公 司，它们的核心业务是帮助企业联网和制订专门的营销战略，对难题和机会作耀性分析以 及设计、实施和管理以网络为基础的解决方案。这种创意从根本上改变了众多企业建鈒 网络的途径,通过把整个网络订制外包给服务公司去做,企业经理们就可以把精力集中在 如何更好地利用和创造市场增值机会上，而让他们的伙伴去作技术方曲的事。

(4)按照外包程度划分

按照外包程度划分，一种是划分为自制（In-sourcing )、内部外包（Imernai Outsourcing)、外部外包（External Outsourcing)三种（Arnold,2000)• ft 制是指内部制 造，内部外包指中心模式、合作模式、合资企业和投资等，外部外包指正式合作，非正式合 作、现货交易等。

另外—种按照外包程度划分的形式是内部生产长期合同、现货市场交易.长期合閻 包括标准供应合同、合资企业、租赁合同、特许经营合同、战略联盟等各种形式，从一个连 续的维度对外包做出划分是非常有用的分析框架。

临的风险的报告，这份报告集中考察了许多比较项目，考核了 20多个经济体，全面比 目前承接资讯工业业务外包订单的国家的总体经济状况。重点考核项目是包括3个 评估标准：第一，不同国家的生产成本；第二，包括地缘政治、人口、资讯、工业竞争为^ 律、文化和基础设施在内的经营风险因素；第三,每个国家的市场条件

2.国内外业务外包情况以及发展趋势

美国克里夫兰市场咨询公司预计未来10年，全球项目外包市场将以每年约18.6% 的速度增长。信息技术外包的兴起是当前外包市场蓬勃发展最主要的推动力，信息技术15 外包主要包括系统管理、电话中心以及应用程序开发等内容，目前美国该市场规模已达到 125亿美元。相比而言，企业在财务方面的业务外包起步较晚，规模也不是很大,在美国: 该市场规模约为74亿美元，但预计今后五年内会有较大幅度的增长。目前，全球项目外名 包开支的一半花在了制造业、建筑业、后勤服务、人力资源发展等领域。其中，用于信息技負 术产业的项目外包开支约占项目外包总开支的10%。

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