业务外包理论-业务外包的概念 1.並务外包的定义

所谓业务外包（outsourcing),也称资源外包。自从1990年，美国学者Gary Hamel 和Praharacl在《企业的核心竞争力》中首次提出了“业务外包”这一概念以来，西方学者 Loh 和 Venkatraman(1992)、Kotabe(1992)、Lei 和 Hitt(1995),以及 Willcocks(1995) 和Johnson(1997)等从不同角度对业务外包（outsourcing)进行了定义（见表2. 2)。此 外，根据我国《物流术语》国家标准的解释，业务外包是指竺业为7^获蠼比内部资
表2.2西方学者对外包的理解和定义
学 者 对外包的理解和定义 时 间
Loh 和 Venkatraman 外部供应商从事与企业整体或部分生产设施相关的物资或人 力资源活动 1992
Kotabe 由来自世界各地独立的供应商为企业提高产品或部件的活动 1992
Lei 和 Hitt 依赖于外部资源制造部件或从事其他增值活动 1995
Willcocks 为获得预期结果，把组织的部分或全部信息技术和相关服务交 给第三方管理 1995:*
Johnson 一种将部分管理义务或责任向外部组织转移，改变服务传递与 组织内部员工管理模式的安排 1997 ;

虽然这些定义不尽相同，但其本质是一致的，即认为业务外包是企业整合利用其外部 最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企 业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业自身仅专注于那些核心的、主要的功能 或业务，而通过外包，将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的 专业服务机构,利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力。所以从本质上 讲，外包是企业的一种经营战略，是企业经营管理的一种新理念。

我们不妨把企业的经营活动比作一个木桶，各项业务活动都是组成木桶的不可或缺 的木板，木桶的盛水擻即表忒整个经营活动的绩效和竞争力。我们不可能企望把哪一块 木板做得很长，便能使锒个木桶的盛水擻增加，恰恰相反，决定木桶的盛水量的大小正長木桶中最短的那一块或两块木板。因此，要增加木桶的盛水量，必须抽取短木板，选取长 木板。同样的道理,企业竞争能力的大小往往取决于薄弱的环节，将薄弱的环节外包给在 此领域有专长的企业，便能提高经营绩效，增强企业的竞争能力。现在越来越多的企业采 用了“业务外包”战略。

业务外包推崇的理念是,如果我们在企业的“价值链”中的某一环节上不是世界上最 好的,并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把我们与客户分开，那么应 该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做,这样有利于企业更多地创造价值。 由于企业的能力与资源多寡各有不同，如今,没有任何公司可以什么都做,而且都做得很 好。所以必须集中资源与力量，选择一个或几个力所能及或专长的领域，并在该领域形成 技术优势和规模优势，否则，只有退出该领域，将此业务外包给其他厂商。许多大公司都 已经改变传统的做法，将那些能够由供应商完成的事情,尽量由供应商去干。充分利用协 作企业已是重要的经营战略

例如，福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前福特汽车公司大约 有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。福特主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、 巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。从20世纪7b年代开始，它着重于评 价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几 年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的福特2 000采购战略，建立了日报 交货系统应用于它的17个分厂，该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。它的目 标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境,零部件的设计、制造、采购以及组装都是在 全球范围内进行的。

耐克作为世界上最大的运动鞋制造商，但这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供 应商，甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出 来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原材料供应商——布匹、塑料、生产 设备等。而这些供应商们也同样拥有自己的上层的供应商。

波音作为世界上最大的飞机制造公司，自己却只生产座舱和翼尖，波音747飞机的 450多万个零部件，大都是由埤界上几十个国家的有关企业提供。

戴尔，全球最大的计算机供应商，却不生产任何主要部件以及操作系统。

面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新成立的企业，很难具有全面的资源优势。企 业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优 势。而对非核心业务采用外包模式，一方面，企业通过集中资源与力量，选择自己专长的 领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心 优势；另一方面,外包企业可以突破企业内部资源约束，减少建设核心竞争力的时间成本。

2.业务外包的外延

外包是协助企业组织提升效率最有效的管理工具之一，同时，深入实用性是外包的特 殊性质。本质上来讲,外包是企业的一种经营战略。它利用外部资源来完成传统上由企 业内部人力和资源完成的功能或业务。此工具的力量不在于它能提供企业快速、立即解 决问题的方案，而是在于它能够帮助企业组织，重新思考整体商业运营的方式，甚至其存 在的目标。最终，外包不只是.种商业~1:以.，它更是一种协助企业思考的新方式。可有三方物流（第二版)
说：

•外包是一种决策，它需要企业对成本与收益进行权衡，在“内部化”还是“外部化”

之间做出抉择；

•外包是一种经营理念，这种经营理念不再追求“大而全”的横向化模式，而强调在 某个环节建立核心竞争优势，然后再以协作与战略联盟的方式牢牢确立企业在产业链中的地位；

•外包是一种企业运作模式，这种运作模式模糊了内外的概念。将企业的边界大大 拓展。以企业有限的向身资源撬动丰富的外部资源为我所用；

•外也史姑一种战略高度的创新与突破。在信息技术的高度进步给原有产业和企 的组织形式造成了丨4:大冲击的情况下，外包作为一种战略创新思路和方式，推 动了企业改制，赋予了组织变革的速度与柔性。 ，

I•相外沿要崭新的竹理技能 从规律的筛选流程，到影响关系的文化和情感决定性因素，都需通盘了解。

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