核心能力理论

战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特 阶段）和核心能力理论阶段。核心能力理论代表了战略管理理论研究的最新进展，它是由 美闻学者普拉哈拉德（Prahalad)和英国学者哈默（Hamel)于1990年首次提出的，他们在 《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”一文已成为最经典的文章之一 •此后•核心 能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注，有些学者甚至提出一种新的竞争 范式 埃于核心能力的竞争战略。应该说，核心能力理论最当今管理学和经济举交核心能力的概念
普拉哈拉德（Prahalad)和哈默（Hamel)把企业核心能力（core competence)描述为 “组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的 学识”，并认为企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的、可延展的能力。就 短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；就长期而言，起决定作用的是企 业的核心能力，公司所拥有的核心能力组合与价值创造体系对企业的竞争优势起决定性 的作用。

自普拉哈拉德和哈默提出核心能力的概念之后，对核心能力的研究得到迅速的发展。 但对于什么是核心竞争力，目前还没有得到完全统一的认识，不同的学者从不同的拼究角 度做出了不同的界定。例如，麦肯锡咨询公司认为，核心竞争力是“某一组织内部一系列 互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优 势的能力”。而国内研究者郭伏认为，核心竞争力应是“企业某一方面的能力，譬如研发能 力”。另一些研究者则认为，核心竞争力应是“企业的系统、整合能力”。

波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力与既定 产业内的战略定位。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的 产业的资源和能力，即战略产业要素；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势 的特殊资产，即战略性资产。

据此，可以把核心竞争力定义为：企业独特拥有的，能够为消费者带来特殊效用，使 企业在某一市场上长期具有竞争优势，获得稳定超额利润的内在能力资源。这种能力资 源能够使企业进人具有吸引力的产业，并具有稀缺的、模仿成本高的战略性资产，使企业 能够获得持续的利润和长期的成长能力，保证了企业的可持续发展。

2.3.2核心能力理论的研究的意义及兴起的原因

1.核心能力理论的研究意义

(1)它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源

在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周 期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看做是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而

被看做是企业深层次的物质–种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消

费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企 业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力， 并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而，核心能力对于企业的长远发展具有超 乎寻常的战略意义.

(2)企业之间的竞争体现为核心能力的竞争

核心能力珲/论超越广企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗。所以核心能力的寿命比任何产品 和服务的寿命都长，而关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略•能更准确 地反映企业长远发展的客观需要•使企业避免S光短浅所导致的战略短视。同时•企业核 心能力的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进’ 因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更 长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方 面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心.这个方面的明确追 求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限•更多的是从企业整体战略的角度考 虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投人企业核心能力的建设中。

(3)企业的多角化战略应围绕核心能力来进行

多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并且联 合涉足众多行业，但效果不佳。20世纪80年代以来，企业界又兴起“回归主业”的潮流. 众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展=这 一切迫使人们去思考企业经营的边界在哪里？如何决定企业多角化经营的范围？运用核 心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。

2.核心能力理论兴起的原因

核心能力理论兴起的主要原因有下面两点。

(1)对波特产业结构分析理论的不满

波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架•说明了产业 吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润 差距并不比产业间的利润差距小。在没有吸引力的产业中可以发现利润水平很高的企 业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好華 释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自 身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例。为了弥补上 述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式.但是由于其几 乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映•不能很好地把握战略重点.因而 其局限性仍然非常突出。

(2)企业重组和再造的挫折

20世纪80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业•取代了美国企 业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求 提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效。但是•这只是 在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死 胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”,但并无与众不同，只不过是个 优秀的模仿者而已。因而，如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先•而 且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势，就成为一个亟待解决的问題》核 心能力理论就是榷f上述背景而提出的，-经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注， 并成为研究的热点。
2* 3.3核心能力理论的研究范畴

U关子核心能力的特征

尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无例外的薷认力柃心赫//寒 企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过稃中建纟/.起来的舍脣铸禽的蟾力一 是企业的最重要的战略资产。归结起来，核心能力具有以下特性，

C1)有价值性

核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，展用户份俯

(2)独特性

这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。

(3)难以模仿性

由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依賴性和不可地纊竹,的癣艨W 模糊，其他企业很难模仿。

(4)延伸性

核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品服务，使企业得以扩展辦袱关的麻的薇 务领域。

(5)动态性 <

企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，_鬌时W軺坏纜 的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企收的核心能力必續賴 重建和发展。

(6)综合性

核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看,它不 是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积闹成，出是这，特性 决定了核心能力是一种综合性的能力。

2.关于核心能力的识别准则

如何来判断什么是公司的核心能力，有如下四个准则。

(1)用户价值

核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那崎能够使公的为用户撝供根本性 利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一,就是它鏺 给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种冈别，我们可以把本田公辦在发动 机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力耨做是次要能力，核心錄 力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就嫌解 到这种核心能力.用户所看到的是享有的好处，如：歃著的可靠性（汽今:，航天飞机）•揮 像的淸晰度（摄像与录像机），使用的方便性（计算机）等，甜不是提供这托好处的枝术 细节6

(2)独特性

可合格地被认定为“核心”的能力，必须具袍竞争上的“独无.7性，即阏竟>对手鈐产品服务相比，具有“独特的”风格效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司 层次的、持续优异于其他竞争对手的9例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于 其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的 1〜2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业 中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心能力，予以规划和开发。

(3)延展性

核心能力是通过未来市场的大门b有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心 能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验。但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一 系列新产品或服务，那么从公司的角度来看,该能力就够不上核心能力。

(4)难以模仿和替代性

企业的核心能力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性 和不可交易性。因而竞争对手很难模仿一个企业的核心能力。

3.关于核心能力管理

对企业核心能力进行管理的基础在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的 产生，从企业内部而言,是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的； 从企业外部而言，是由外部环境的演化所制约的。核心能力的管理工作包括很多方面，这 里着重扼要地阐明核心能力管理中的四项关键工作。

(1)核心能力的选择

核心能力不仅决定了企业现有产品服务的竞争能力，而且还决定着企业创造未来商 机的能力，因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。一方面是这种能力是否能 给顾客带来新的利益；另二方面是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有 效。在选择发展何种核心能力时，应关注于在增加客户价值方面贏得领先地位，而不仅仅 是某种特殊产品或“经营计划”。例如，索尼提出“口袋型”，导致了随身听、移动式CD放 映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见，为未来建立何种能力，先要考虑公司要提 供和控制哪一类的顾客利益。在这里，首要的是为顾客提供哪种特有的利益，然后再考虑 其技术上的可行性。

(2)核心能力的建立

首先，建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这种综合工作，必须有 多学科知识和技能的交流和联系，因而建立和发展联系与沟通的网络，是提髙综合能力的 重要条件。

其次，需要有掌握多学科知识的“通才’ 这种人才在提高综合能力方面，比“专才”更 加重要。訾如说一个汽车公司要在技术上取得领先地位，必须把广泛的各个技术领域，包 括燃烧丁程、材料科学、电子学、流体力学等的有关知识和技术进行综合，研制出具有世界 先进水平的传动链9在这里综合的能力和发明与创造同等重要^

最后，建立镇心能力同样霱要讲求效率与效益•虽说建立核心能力是一项长期的经 年累月的X作，怛如何更迅速、更经济地把核心能力建立起来，是建立核心能力工作的一 个**黡劃•这里驀内外结合”这点牢牢掌握好.一方面要注意调动内部力量作为建 立镝心能力的主力军，在作“自制”和“外购”的决策选择时，要注意怎样能史有利于本身“核心能力w的成长与发展•另一方面•乂要勢虑判H_ W和迅雎”的顦则•不失吋钒 地利用外部资源，包括小规模的有h铋的汁购*特许ffifr约I 钤銬丨 不论何种方式，目标在于经济地从外*(包括乾争对p瑯鼷r僧用龍多的构成麴为 所需要的技能和技术。

另外，建立核心能力，需要有长期的战略伙作（联餛u ,令•拽术_人力资源的全球 市场已经建立，为更好地利用外部资源建立丨*彳身的核心能/j创造rw好的外部条件9 ^ 运用“外力”方面，建立密切的长期战略伙伴（联盟今愀殚丼人跨闷公珣悴遍采用的 战略措施》例如,法国的消费电子公司同日本建立伙伴尤系•从郎小学⑷丨彳木的先进制造 技术。在快速发展能力方面来说,从别人处学习勻提髙n分的吸收能乃足M发明创新间 样重要的^因为，采用“角色”和“榜样”的模式来逑#新的能力，14叩缩知[时间•乂可减少 风险。

(3)核心能力的部署

为了使公司核心能力得到充分运用，或是在公旬所属的各部门或妗涔单位间共享，或 是进入新的市场，常常需要在公司内部重新部署核心能力，将它从一个部门或一个经营单 位转人另一个部门或经营单位。在这方面有的公fj做得好，介岬做得差，从而使它们的竞 争能力和效益出现很大差异。有的企业虽然拥有很强的核心能力，其街许多世界-流水 平的科技人才，但却不善于依靠和运用他们进人新的市场和机会，使企业发展速度缓慢、 效益差；相反，一些企业虽然拥有的核心能力不如上述那衅企业强，但是却能充分利用这 种能力，把核心能力的载体适时从一个部门或单位转人另一个急需此种人才和能力的单 位，获得了更多进入新市场、新领域的机会，使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增 长.因而要充分发挥既有核心能力的作用，就必须从思想上解决问題和在组织管理上建 立有效人才应用机制和制度。在思想认识上，要使人们认识到当今企业之间的竞争已不 仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争，而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有 能力之争，而且是使用能力之争。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心能力的人才, 谁将是竞争中之胜者。

(4)核心能力的保护

保护核心能力是核心能力管理的一项重要工作，企业最髙管理层必须坚持不懈地防 止公司核心能力被销蚀和散失。核心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的,若 不精心管理和保护，核心能力的销蚀和散失是很容易的。造成核心能力领先地位丢失的 原因多种多样，主要的有：高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足，掉以轻 心；由于注入资金不足而使核心能力枯竭；由于部门细分时把核心能力分散，以致无人 负责对核心能力的统一照顾和管理；在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己的核心 能力交给了对方？或是在分出部分机构时，不经心地把核心能力也划给了（或卖给了)对 方.为了保护自己的核心能力，公司必须学会区别开不良经营业务和蓮藏在这个业务部 门中的潜在的核心能力。正确评价核心科技人才的业绩,并能根据他们的业绩给予应有 的报讓和稍神激励，也是保护和培植核心能力的重要揹施。

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